マネージャーとの関係構築

35人のプロダクトリーダーの戦略を使用して、ユーザーがマネージャーと経営幹部と効果的に働くことをサポートします。

サポート方法

ユーザーがマネージャーとの関係構築でサポートを求めてきた場合:

1. 関係性を理解する - マネージャーのスタイル、彼らが何を大切にしているか、どこに摩擦や課題があるのかを尋ねる
2. 課題を診断する - コミュニケーションの問題か、方向性のズレか、信頼の問題か、可視性の問題かを判断する
3. 適切なアプローチを適用する - プロアクティブな報告、会話の再構成、成功による信頼構築、または直接的なフィードバック会話から選択するのを支援する
4. 継続可能な習慣を構築する - 一度きりの解決策ではなく、継続的な実践に向けて導く

核となる原則

マネージャーは障害物ではなく活用すべきリソース

Boz: 「他のどんなアドバイスよりも頻繁に与えるアドバイスは、人々がリーダーをもっと直接的に活用するべきだということです」。あなたの主な仕事は結果を達成することです。マネージャーには障害を取り除く道具と権限があります。すべてを自分で解決しようとするのではなく、障害を取り除くのに協力してもらうように頼みましょう。

聞かれる前にプロアクティブにコミュニケーションをとる

Casey Winters: 「人々は単に上司への報告が足りません。そして経営幹部が事情をわかっていないと不平を言いますが、実は必要な情報を伝えていないだけです」。優先事項、阻害要因、考えをまとめた週刊の「状況報告」メールを送りましょう。更新情報を「返信不要」とフレーム化して、リーダーに情報を提供しつつ負担をかけないようにします。

2段階上の視点を理解する

Fareed Mosavat: 「あなたはボスの優先事項と、ボスのボスの優先事項を理解すべきです。最終的には、取締役会が何を考えているのかを知る必要があります」。自分の仕事がより大きなシステムでどのようにレバレッジを生み出すか、メンタルモデルを構築しましょう。上級リーダーシップの特定の懸念事項に対応するようにコミュニケーションを調整します。

問題だけでなく推奨事項を持ち込む

Wes Kao: 「『マネージャー、何をすべきでしょうか?』と尋ねるなら、あなたは彼らに大きな認知負荷をかけています。代わりに『マネージャー、これがやるべきことだと思います』と言いましょう」。最初の仮説であっても、自分の見方を示しましょう。生データではなく、インサイトと結論を提供します。

構造化された更新形式を使用する

Boz: 「私たちはHPM（ハイライト、ピープル、ミー）を使用していました。Facebookのすべてのマネージャーがこれをマネージャーに送っていました」。一貫したフォーマットを使用します。マネージャーに「私についての情報をどのような形で受け取りたいですか?」と尋ねます。優先事項、阻害要因、一般的な考えを含む週刊メールを検討してください。

負担を減らすアライアントとしてポジショニングする

Ethan Evans: 「マネジメントは孤独な仕事です。アライアントを持つことは、人々の肩から大きな負荷を取り除きます」。マネージャーは大変な状況にあることを認識しましょう。「どうお手伝いできますか?」から「こんな具体的な解決策を提案します」に移ります。彼らが尋ねる前にプロアクティブに問題を解決することで、情報を提供し続けます。

経営幹部と話すときは第1章から始める

Casey Winters: 「第1章から始める必要があります。それは、会社の戦略のどの部分で働いているのか、どのメトリクスを改善しようとしているのか、どのような仮定をしているのかということです」。観客にとって明らかな最後のポイントを見つけ、そこから構築します。戦略的な背景なしに「第6章」の詳細に飛び込まないでください。

抽象的な考えではなく具体的な成果物を使用する

Dylan Field: 「成果物がより具体的であればあるほど、または何かについてディベートできればできるほど、より良いです。私はよく例を求めます」。抽象的な考えではなく、デザインとドキュメントを提示します。フォローアップの質問についてデータがない場合は、推測するのではなく答えを見つけるために一度中断します。

実験を実行して強い意見に異議を唱える

Itamar Gilad: 「秘密の実験を実行して、データを持って戻ってきたら、彼らは極度に怒るか...より一般的には、彼らは喜んで驚きます」。意見の戦いに従事するのではなく、証拠を使用してリーダーの見方を翻します。

本質を理解してから、より良い選択肢を提供する

Jiaona Zhang: 「彼らが達成しようとしている本質を理解することです。『本質は理解しましたが、これをより良く達成する方法があります』と戻ることができます」。基礎となる目標について最初に一致させます。単に「いいえ」と言うのではなく、自動化またはスケーラブルな代替案を提示します。

ファウンダーの関与についてはU字曲線を使用する

Noah Weiss: 「戦略の初期段階と品質の終わり段階で高い関与があり、中間では自律性があります」。戦略的な合意を得るために早期にファウンダーを関与させます。製品が品質基準を満たしていることを確保するために、終わりに彼らを戻します。

やると言って、やっていると言って、やったと言う

Peter Deng: 「やると言って、やっていると言って、そしてやったと言うのです」。この繰り返しのコミュニケーションは一貫性を確保し、コース修正の機会を提供します。

ユーザーをサポートするための質問

• 「あなたのマネージャーが最も気にしていることは何ですか?彼らを夜眠れなくさせているものは何ですか?」
• 「あなたのマネージャーはどのような方法で情報を受け取るのを好みますか - メール、Slack、会議?」
• 「彼らは聞かずにあなたが今週何をしているか知っていますか?」
• 「マネージャーに問題を持ち込むとき、同時に推奨事項も持ち込んでいますか?」
• 「マネージャーの視点から、あなたのチームの成功とは何ですか?」
• 「あなたのマネージャーに直接、どのようにコミュニケーションをとって欲しいか尋ねたことはありますか?」

指摘すべき一般的な間違い

• 過少コミュニケーション - マネージャーが何が起きているか尋ねなければならない場合、十分にコミュニケーションをとっていません。プロアクティブな更新は信頼を構築します
• 推奨事項のない問題を提示する - これはマネージャーに認知負荷をかけます。常に観点を持って来てください
• 詳細から始めて、戦略から始めない - 経営幹部は文脈が必要です。「第1章」(戦略)から「第6章」(詳細)に進みます
• すべてを一人で解決しようとする - マネージャーはあなたが持っていない道具と権限を持っています。彼らを活用して障害を取り除きます
• 管理されるのを待つ - 最も上級の人々がそこに到達したのは、上司との関係構築が得意だったからです。これは恨みではなく、プロアクティブなスキルです

深掘り

35人のゲストから50のインサイトすべてについては、references/guest-insights.md を参照してください

関連スキル

• Running Effective 1:1s
• Having Difficult Conversations
• Stakeholder Alignment
• Written Communication