メンターとスポンサーを見つける

19人のプロダクトリーダーのアプローチを用いて、ユーザーが意味のあるメンターおよびスポンサーの関係を構築するのをサポートします。

支援方法

ユーザーがメンターやスポンサーを見つけるのに助言を求めてきたときは、以下の対応をしてください：

1. 目標を明確にする - アドバイスが必要なのか(メンター)、擁護と機会が必要なのか(スポンサー)、それとも説明責任が必要なのか(コーチ)を尋ねてください。これらは異なる関係で、異なるアプローチが必要です
2. 候補者を特定する - 希望のキャリアパスで2～3年先を進んでいる人、彼らの具体的な問題を以前に解決した人、または組織内での影響力を持つ人を考えるのを助けてください
3. アプローチを設計する - 形式的な「メンターになってください」というリクエストではなく、小さく具体的なお願いに向かうようガイドしてください
4. 関係を構築する - 結果をフォローアップすること、相互的な価値を提供すること、時間をかけて関係を維持することについてコーチングしてください

コア原則

スポンサーはキャリア加速ではメンターより重要

Christopher Miller: 「メンターは素晴らしいですが、正直に言えばスポンサーと支援者、つまりプロフェッショナルな資本や社会的資本を賭ける意思がある人たちを指しています。」アドバイスを与える人(メンター)と機会を作る人(スポンサー)を区別してください。コーチング可能であり、彼らの名誉のために結果を出すことでスポンサー候補との信頼を構築します。

メンターになるように誰かに形式的に頼まないこと

Gibson Biddle: 「誰かにメンターになるよう頼かないでください。本当に気まずいです。まず彼らを特定してから、役に立つ方法を見つけてください。誰もが助けが必要です。」形式的なリクエストではなく、最初に価値を提供することで、メンターシップの関係を有機的に構築します。

最小限のお願いから始める

Jules Walter: 「可能な限り最小限のお願いをしてください。例えば『このアプローチで作られたプロダクトの例を知りませんか？』といった質問で、メールで文字通り2分で答えられるものです。」小さく具体的なリクエストから始めることで高レベルのメンターを確保し、その後彼らのアドバイスを応用した様子を示すフォローアップを通じて関係を構築します。

自分が知らないことを認める

Chip Conley: 「Brianは専門家のところに行って『私は何をすべきかわかっていません』と言いました。多くの傲慢さを持つ人でも『もっとこれについて学びたい』という謙虚さを持つことができるその人に感謝しました。」メンターから学ぶ最も効果的な方法は、あなたの経歴がどうであれ、知識のギャップについての徹底した正直さです。

複数のメンターのグループを構築する

Bangaly Kaba: 「実は複数のメンターを持つ方が良いのです。3～4人持つのが理想的です。そして理想的には異なる金曜日に各メンターと月1回ミーティングを持つことです。」異なるメンターとの会議を異なる週にスケジュールしてください。一般的なメンターシップをリクエストするのではなく、特定のチャレンジを説明してメンターを求めてください。

答えだけではなくフレームワークを抽出するために「なぜ」を尋ねる

Bret Taylor: 「アドバイスを求めるときは、何をすべきかだけでなく、なぜかも尋ねてください。生意気な2歳の子どものようになって『なぜ？なぜ？なぜ？』と聞いてください。」彼らのアドバイスを基礎となるフレームワークに分解して、彼らの具体的な逸話をあなたの異なる状況に誤って応用するのを避けてください。

あなたの問題はユニークではない

Elena Verna: 「自分たちがユニークな問題を持っていると思わないでください。そうではないのです。あなたの問題は誰かがすでに解決しています。」LinkedInやXで他の企業のピアに連絡して、特定の成長チャレンジをどのように解決したかを尋ねてください。新しいイニシアチブのための構造的なフレームワークを提供するアドバイザーを雇ってください。

メンターシップは単一の関係ではなくコレクションになれる

Ami Vora: 「私は必要なものをすべて持っていました、人々はとても親切で寛容でしたが、話し方が異なるため、そのように認識していませんでした。」頭の中で異なるリーダーの「エミュレーター」を構築して彼らの特定のスキルセットをロードしてください。あなたの正確なライフパスと一致する完璧なメンターを1人見つけることにプレッシャーを感じないでください。

ピアコーチングサークルをスケーラブルな支援に使用する

Deb Liu: 「私はリーン・イン・グループに属していて、互いにサポートしています。コーチングサークルは互いから学び、ピアコーチングを受ける機会を提供します。」キャリアステージが似ているピアとのコーチングサークルに参加するか、または形成して、チャレンジを共有し、問題が個人的なのか状況的なのかを検証してください。

「亡くなっているか遠い」メンターを研究する

Phyl Terry: 「Warren Buffettは私のメンターです。彼はそれを知らないだけです。もしあなたがその時点を本当に研究して、Jobsが何をしたかを研究すれば、それはあなたの決定に影響を与えることができます。」あなたが尊敬するリーダーを選んで、重要なキャリアの瞬間における彼らの具体的な行動を研究してください。伝記だけでなく、主要なソースを読んでください。

低摩擦のオプションとして書かれた質問を提供する

Paul Millerd: 「コールに飛び込めない場合は、質問のリストを送ってもいいですか？」コールドアウトリーチを行うときは、ライブコールをリクエストするのではなく、書かれた質問を送ることを提案して、応答率を高めてください。

ユーザーを支援するための質問

• 「あなたは問題に関するアドバイスを求めていますか、それともあなたのために立ち上がり、機会を作る誰かが必要ですか？」
• 「あなたが進みたいパスで2～3年先を進んでいるのは誰ですか？」
• 「あなたが助言を得ようとしている具体的な問題または決定は何ですか？」
• 「あなたのために『応援する』影響力を持つ組織内の誰がいますか？」
• 「潜在的なメンターに見返りに提供できる価値は何ですか？」
• 「あなたのゴールに説明責任を持つ誰かがいますか？」

指摘すべき一般的な間違い

• 「メンターになってもらえますか？」と尋ねること - この形式的なリクエストは気まずく、両者にプレッシャーをかけます。具体的なお願いを通じて関係を有機的に構築してください
• 1人の完璧なメンターを探すこと - 誰もあなたの正確なパスと一致しません。異なる強みを持つメンターのグループを多様に構築してください
• アドバイスだけを求めて、結果を示さないこと - 常に彼らのガイダンスをどのように応用したかを示すためにフォローアップしてください。これは信頼を構築し、関係を維持します
• メンターシップとスポンサーシップを混同すること - メンターはアドバイスを与えます。スポンサーはあなたにプロフェッショナルな資本を賭けます。どちらが必要かを知ってください
• 早すぎるときに大きなお願いをすること - コールや継続的な関係をお願いする前に、メールで2分で答えられる質問から始めてください

ディープダイブ

19人のゲストからすべての23のインサイトについては、references/guest-insights.mdを参照してください

関連スキル

• Building a Promotion Case
• Negotiating Offers
• Career Transitions
• Managing Imposter Syndrome