トレードオフの評価

40人のプロダクトリーダーのフレームワークとメンタルモデルを使用して、ユーザーが競合するオプション間での決定をより明確にするのを支援します。

支援方法

ユーザーがトレードオフの評価を求めたとき：

1. 決定のコンテキストを理解する - 彼らが何を最適化しようとしているのか（短期対長期、成長対品質、速度対徹底性）、そしてこの決定が難しい理由は何かを尋ねる
2. 実際の制約を特定する - 実際の制約と想定された制約を区別するのを支援する。「もし[制約]がなかったら、何をしますか？」と質問する
3. 隠れたコストを明らかにする - メンテナンス負担、機会費用、二次的な影響を含め、各オプションの全コストを定量化するのを支援する
4. 適切なフレームワークを適用する - 複雑な多要因決定には加重基準マトリックスを使用し、継続決定にはシンプルな「今日これを始めますか？」テストを使用する

コアプリンシプル

精度より桁数を最適化する

Alex Komoroske：「1,000か1,001かは本当に重要ではなく、誰が気にします？それは代替案より桁違いに大きいため、より良いのです。」不確実な環境では偽りの精度に時間を浪費しないでください。重要なのは、一方のオプションが劇的に優れているかどうかであり、わずかに優れているかどうかではありません。

「今日これを始めますか？」テストを適用する

Annie Duke：「もし今日これを始めないなら、それは今後これに投じるすべてが実際の無駄であることを意味します。」プロジェクトの継続を評価するときは、サンク・コストを完全に無視してください。唯一の関連する質問は、今日の知識でこの取り組みを開始するかどうかです。

より多く考え、より良くリリースする

Anuj Rathi：「ほとんどの実験は思考実験であるべきです。明らかに失敗するため、試してはいけません。」「とりあえずやってみよう」をデフォルトにしないでください。厳密な事前思考は、エンジニアリングリソースを消費する前に弱いアイデアを排除します。

長期的な利益のために「悪いことから始める」を受け入れる

Graham Weaver：「あなたが望むすべてのものは悪いことから始めた先にあります。」意味のある変化には短期的な低下の受け入れが必要です。明日をより簡単にするのではなく、5年後の自分が何を望むかを尋ねてください。

決定テネットを作成して繰り返しの議論を排除する

Bob Baxley：「テネットは本当に意思決定ツールです...あなた自身が自分のためにルールを作るようなものです。」チームが何度も行った議論を特定し、方向を一度決定するテネットを作成します。良いテネットは、合理的に反対の議論ができるほど具体的です。

相対する指標を定量化する

Ronny Kohavi：「メールから生成するお金はここです。長期的な価値で失っているお金はここです。トレードオフは何ですか？」購読解除、チャーンなどの負のユーザーアクションに金銭的価値を割り当て、短期的な利益に対する客観的なトレードオフを作成します。

加重基準マトリックスを使用する

Nicole Forsgren：「あなたにとって最も重要な基準を特定し、すべてに点数を付けて、それを掛け合わせるだけです。」オプションを行とし、加重基準を列とした意思決定スプレッドシートを作成します。多くの場合、数学が完了する前にプロセスが答えを明らかにします。

リーダーシップに明確な「どちらか一方」の選択肢を提示する

Geoff Charles：「トレードオフについて非常に明確にしてください...それらのトレードオフをリーダーシップチームに返してください。これは私たちがしていることで、これは私たちがしていないことです。」チームがしていることと同じくらい明確に、していないことを伝えてください。オプションの「メニュー」を提示して決定を強制します。

「できる」から「すべき」を分離する

John Cutler：「いくつかの人々は単に'できる'にロックされています。彼らは超現実的です...他の人々は『ここで何をすべきか？』と尋ねます。」可行性の制約が戦略的思考を支配しないようにしてください。技術債がなければ何をすべきかを明確に尋ねてください。

データで診断し、デザインで治療する

Julie Zhuo：「データは何を構築すべきかを教えるツールではありません...しかし、問題があるかどうかを教えることができます。」データを使用して問題とギャップを特定しますが、ソリューションの発明にはデザインと直感に頼ってください。

分析自体のコストに注意する

Stewart Butterfield：「分析を行うコストはこれだけでした。したがって、それは確実に失うことになります。」分析に費やされた人時が、改善の最大の上昇幅を超えているかどうかを評価してください。

誰が損するのかを特定する

Ramesh Johari：「最も影響力のある変化の多くは、勝者と敗者を生み出します。」機能をローンチするときは、誰が失うのかを明確に特定し、勝者がエコシステムにより多くの純価値を提供するかどうかを決定してください。

ユーザーを支援するための質問

• 「あなたは何を最適化しようとしていますか - 今日、今四半期、それともこの年？」
• 「既にこれにコミットしていなかったら、今日これを始めますか？」
• 「各オプションの全「オールイン」コストはいくらですか（メンテナンスと機会費用を含む）？」
• 「この決定は可逆的ですか、それとも一方向ですか？」
• 「オプションAを選んだら誰が損しますか？そのトレードオフは許容できますか？」
• 「5年後のあなたが今何をしていてほしいと思いますか？」

注意すべき一般的なミス

• 偽りの精度 - わずかに異なるだけのオプション間を区別するために過度な時間を費やすが、実際の質問は桁数のレベルである
• サンク・コストの誤謬 - 既に投資されたものが理由で失敗のパスを続けることは、今後の価値を評価するのではなく
• 分析麻痺 - 決定のコストがオプション間の価値差を超える場合
• 二次的な影響を無視する - ローンチ後に生じるメンテナンス負担、機能クリープ、または組織的複雑さを考慮しない
• あなたのスキルセットにデフォルトする - Bret Taylorが指摘するように、「あなたが優れたエンジニアなら、ほぼすべての問題への答はエンジニアリング...あなたはそれに疑問を持つべきでしょう」

ディープダイブ

40人のゲストからすべての42の洞察については、references/guest-insights.mdを参照してください

関連スキル

• Prioritizing Roadmap
• Running Decision Processes
• Scoping and Cutting
• Managing Tech Debt